Geleerde lessen vanuit het Leerwerkplatform

Tijdens de werkconferentie ‘Proactieve zorgplanning voor iedereen!’ van het Leerwerkplatform vertelde Renée Dubois, ervaringsdeskundige op het gebied van palliatieve zorg, hoe belangrijk patiënten het vinden om met zorgverleners te kunnen praten over de waarden, wensen en behoeften in de palliatieve fase.

In de workshopronde tijdens deze werkconferentie is geconcludeerd dat dit niet plaats kan vinden in één gesprek, maar dat het leren kennen van de patiënt vraagt om meerdere gesprekken. Deze gesprekken leiden samen tot een heldere context voor het nemen van einde levensbeslissingen.

Dit sluit goed aan bij wat er wordt besproken in de nieuwe richtlijn proactieve zorgplanning: ‘’Proactieve zorgplanning is het proces van in gesprek gaan, vooruitdenken, plannen en organiseren van gewenste passende zorg (in de palliatieve fase). Dit omvat zowel de fysieke, de psychische, de sociale als de zingevingsdimensie. Met gezamenlijke besluitvorming als leidraad is proactieve zorgplanning een continu en dynamisch proces van gesprekken over huidige en toekomstige levensdoelen en keuzes en welke zorg daar nu en in de toekomst bij past.’’

Bij de richtlijn is ook de gesprekskaart proactieve zorgplanning uitgegeven. De voorbeeldvragen uit deze gesprekskaart kunnen worden gebruikt om een gesprek over de huidige en toekomstige levensdoelen te starten. De voorbeeldzinnen uit de gesprekskaart hoeven niet allemaal in één keer te worden beantwoord, maar kunnen dienen als mogelijke ingang tot het gesprek met de patiënt.

Op 28 november 2023 heeft de werkconferentie ‘Proactieve zorgplanning voor iedereen!’ van het Leerwerkplatform plaatsgevonden. Mary de Weerd, adviseur patiëntbelang bij de patiëntenfederatie, Nienke Fleuren, specialist ouderengeneeskunde & onderzoeker bij Amsterdam UMC en Renée Dubois, ervaringsdeskundige palliatieve zorg hebben gesproken tijdens de werkconferentie. Na de sprekers zijn de deelnemers tijdens verschillende workshops aan de slag gegaan met bevorderende en belemmerende factoren binnen hun project.

Om al deze informatie in één beeld te vatten is een praatplaat gemaakt van de werkconferentie. Door de praatplaat te delen, kan bijgedragen worden aan het overbrengen van de kennis en informatie die is opgedaan tijdens de werkconferentie. De praatplaat is hier te vinden: 

Praatplaat-werkconferentie-definitief.pdf

Tijdens de Intervisiebijeenkomst van het Leerwerkplatform op 11 oktober 2023 kwam het onderwerp wijzigingen maken in je projectplan voor het eerst naar boven. Destijds werd door Moniek Zijlstra, implementatiespecialist bij ZonMw, aangegeven dat niet elke kleine wijziging hoeft te worden doorgegeven aan ZonMw. Wel is op het Leerwerkplatform de mogelijkheid om daar vragen over te stellen.

Voortbordurend op dit onderwerp is men op de werkconferentie ‘Proactieve zorgplanning voor iedereen!’ tijdens verschillende workshops aan de slag gegaan met bevorderende en belemmerende factoren binnen hun project aan de hand van de CURA-Implementatietool. Hier wordt onderscheid gemaakt tussen vier niveaus van implementatie. Hier zijn de bevorderende en belemmerende factoren die naar boven zijn gekomen op de werkconferentie te vinden: Werkconferentie-plaat-(2).pdf

Op basis van deze factoren kan het projectplan worden aangescherpt. Dit zal ook standaard worden opgenomen in het format van de implementatiehandreiking. Met terugwerkende kracht worden de handreikingen van de kansrijke projecten ook herzien.

Rapporteren over de lichamelijke dimensie lijkt soms makkelijker dan over de andere dimensies. Zeker als de patiënt zelf ook wat terughoudend is over het vastleggen van deze onderwerpen. Maar het kan zeker met deze tips:

Wees open en eerlijk tegen de patiënt. Leg uit waarom je het belangrijk vindt om ook te rapporteren over psychische problemen en sociale en existentiële zorgen. Vraag aan de patiënt wat je wel en niet mag rapporteren en op welke manier en laat het eventueel nalezen door de patiënt.

Laat de patiënt weten dat het heel gewoon is dat meningen en wensen in de loop van de tijd veranderen. Gerapporteerde wensen en levenskeuzes worden dus niet in beton gegoten, maar kunnen steeds worden aangepast.

Geef aan dat de patiënt kan kiezen om gesprekken te concentreren bij één vertrouwenspersoon. Leg in het zorgplan vast wie dit is.

Wanneer de patiënt echt niet wil dat je iets inhoudelijks over het onderwerp rapporteert, rapporteer dan wel dat je bijvoorbeeld een luisterend oor hebt geboden. 

Om zingeving bespreekbaar te maken en houden kan gebruik worden gemaakt van het Ars Moriendi model. Je vindt het Ars Moriendi model in de bijlage van de richtlijn zingeving en spiritualiteit in de palliatieve fase: Zingeving en spiritualiteit in de palliatieve fase - Richtlijnen Palliatieve zorg (palliaweb.nl) Het Ars Moriendi model is een gespreksmodel dat zorgverleners, patiënten en naasten helpt bij het voeren van gesprekken over levensvragen.

Tijdens de inhoudelijke bijeenkomst van het Leerwerkplatform op 27 februari 2024 kwamen Moniek Zijlstra, implementatiespecialist bij ZonMw en Pieter (naaste) aan het woord.

Pieter heeft een zus (65 jaar) met het syndroom van Down. Zij woont al geruime tijd in dezelfde zorginstelling waar ze zich prettig voelt en een goede band heeft met de medebewoners en de groepsbegeleiding. Haar broer Pieter heeft met enige regelmaat gesprekken met haar begeleiders en de arts verstandelijk gehandicapten (arts vg) van de instelling over haar toenemende lichamelijke achteruitgang. Ook geestelijk wordt ze zwakker waardoor ze niet meer in staat is om te reflecteren op haar eigen situatie. De gesprekken die Pieter heeft worden in overleg met hem vastgelegd in het dossier van zijn zus.

Pieter geeft aan dat hij het moeilijk vindt om in haar plaats beslissingen te nemen over wat er met haar moet gebeuren als ze nog verder achteruitgaat en bv een longontsteking krijgt.  Toch voelt hij zich gesteund door de gesprekken met de zorgprofessionals omdat hij daardoor een betere inschatting kan maken van wat het beste is voor zijn zus. Hij kan daardoor dit gesprek ook beter aangaan met zijn andere zus, die wat meer op afstand staat.

Een vertegenwoordiger van de patiënt kan de verantwoordelijkheid voor beslissingen in het kader van pzp als belastend ervaren. De zorgverlener kan dmv gezamenlijke besluitvorming de vertegenwoordiger van de patiënt ondersteunen bij het nemen van deze beslissingen. Door met de vertegenwoordiger tijd en aandacht te besteden aan de waarden, wensen en behoeften en het levensverhaal bouw je aan een stevig vertrekpunt voor pzp. Hiermee stel je de zorgverlener in staat om een voor de patiënt passende keuze te maken.

Schuldgevoel bij nabestaanden past bij een normaal rouwproces. Het is belangrijk om hier alert op te zijn, bijvoorbeeld bij een nazorggesprek.

Nazorg is een vast onderdeel van PZ. Daar moet dus vanzelfsprekend tijd voor ingeruimd worden. Na het overlijden wordt tijd en passende aandacht besteed aan de naasten en de familie om troost en steun te bieden bij het verwerken van het verlies. Hierbij heeft de zorgverlener aandacht voor de wijze waarop de nabestaanden reageren op het verlies van hun dierbare. Ook wordt aan de nabestaanden enkele weken na het overlijden van hun dierbare een gesprek aangeboden met de zorgverlener, waarin wordt gevraagd hoe het met de nabestaanden gaat en hoe ze terugkijken op de periode van ziekte en sterven. Meer informatie over verlies en rouw is hier te vinden.   

 Tijdens verschillende intervisiebijeenkomsten van het Leerwerkplatform is naar boven gekomen dat de actieve mensen binnen de organisatie op de trainingen afkomen. Vervolgens wil men het geleerde van de training verspreiden onder de rest van de collega’s, maar hoe krijg je de rest hier in mee? Hieronder zijn een aantal tips te vinden die zowel tijdens de intervisiebijeenkomsten, als tijdens de inhoudelijke bijeenkomst naar voren zijn gekomen:

• Benoem kartrekkers binnen de organisatie en laat hen de taak vervullen om collega’s te informeren over het geleerde tijdens de training.
• Probeer de training te agenderen op een team-overleg en deel het trainingsmateriaal onder collega’s, zoals bijvoorbeeld een zakkaartje.
• Maak kaartjes met ‘goede voornemens’, gebaseerd op lessen uit de training. Hier kun je de dag mee beginnen en in de evaluatie van de dienst op terug komen.

Aan de hand van het project ‘proactieve zorgplanning bij mensen met een verstandelijke beperking’ heeft een organisatie die deelneemt aan het Leerwerkplatform markering een goede plek weten te geven in het zorgdossier. Waar eerder alleen nog een vinkje kon worden aangezet of iemand wel of niet palliatief was, kan er nu in drie stappen worden gemarkeerd. De eerste markering is dan ziektegericht, de tweede symptoomgericht en de derde de stervensfase. Bij een nieuwe markering kan een eerdere markering met bijbehorende tekst en documenten ook terug worden gekeken.

In dit artikel is meer informatie te vinden over hoe deze stichting medewerkers en vrijwilligers heeft geschoold aan de hand van het pzp vb project.

Wat houdt het in? 
Succesvolle verandering bereik je door kleine, concrete successen die een katalysator zijn voor grotere vernieuwingen. 

Tools: 

• Gebruik doorbraakmomenten: herken en benut situaties waarin verandering mogelijk wordt gemaakt. 

Toepassing: 

• Experimenteer met kleine verbeteringen en communiceer de impact hiervan breed. 

• Werk pragmatisch aan je einddoel en laat zien hoe kleine stappen bijdragen aan grotere doelen. 

Geleerde les:  

Een doorbraak in je project ontstaat door kleine, concrete successen te boeken en deze te gebruiken als katalysator voor bredere veranderingen. Het focussen op haalbare stappen motiveert betrokkenen, laat de impact zien, en versterkt het vertrouwen in het proces. 

De ervaring leert dat het formuleren van succesvolle verandering versneld door met andere projectleiders om gesprek te gaan over doorbraakmomenten in hun diverse projecten. Het herkennen van deze doorbraakmomenten zorgt ervoor dat deze momenten ook daadwerkelijk kunnen worden benut binnen de eigen projectgroep. Schroom dus ook niet om op het Leerwerkplatform of in je omgeving andere projectleiders mee te laten denken met jouw vraagstukken. 

Wat houdt het in? 
Het begrijpen en versterken van je rol binnen een project of organisatie. 

Hoe kun jij jezelf positioneren om een doorbraak te creëren voor jouw project?

1. Denk aan de beweging waar jij aan bouwt en bekijk het kwadrant. Waar sta je op dit moment in het kwadrant? 

2. Teken dit in het kwadrant. Bedenk voor jezelf: Ben je blij met de plek in het kwadrant waar je nu staat? Of zou je liever ergens anders willen staan?  

3. Wanneer jij jezelf niet rechtsboven in het kwadrant hebt getekend maar dat wel wilt, stel jezelf dan de volgende vragen:  

• Wat kun jij zelf doen om rechtsboven in het kwadrant uit te komen? 

• Wat heb jij nodig om rechtsboven in het kwadrant uit te komen? 

• Heb je hier andere mensen voor nodig? 

4. Als je bovenstaande vragen hebt beantwoord en je weet welke acties je moet ondernemen, lukt het je dan om rechtsboven in het kwadrant te komen?   

Geleerde les:  

Om succesvol regie te nemen over je project, is het essentieel om je eigen positie en energie binnen het project te begrijpen. Door jezelf te positioneren in een kwadrant als bewegingmaker, krijg je inzicht in je sterktes, aandachtspunten en hoe je obstakels kunt overwinnen. Dit helpt je niet alleen om effectiever te werken, maar ook om een doorbraak te creëren door strategisch gebruik te maken van je persoonlijke drijfveren en concrete acties. 

Wanneer je kennis en informatie uitwisselt met collega’s en de tijd neemt om te reflecteren over jouw specifieke rol en de rol die je wilt innemen, verhoogt dat de individuele drijfveer. Tijdens de NPPZ II Werkconferentie zijn de deelnemers aan de slag gegaan met het kwadrant (zie afbeelding).

Wat houdt het in? 
Een overzicht van relaties, partijen, en invloeden in jouw projectomgeving. 

Waarom belangrijk? 
Het helpt je om strategisch te denken over samenwerking en weerstand. 

Toepassing: 

• Breng zowel interne als externe relaties in kaart. 

• Analyseer welke samenwerkingspartners er zijn en wie mogelijk weerstand bieden. 

Hoe maak je een netwerkkaart?  

1. Teken het netwerk van de belangrijkste mensen die betrokken zijn bij de beweging waar je aan bouwt en hun onderlinge relaties. Maak een ‘foto’ van de huidige situatie. Teken hierin de dragers van het initiatief (de mensen die verder gaan als anderen afhaken), de schakels (mensen die voor een ingang kunnen zorgen naar belangrijke actoren) en de mensen met bepaalde kennis, invloed of positie (die de beweging verder kunnen brengen). 

2. Geef aan waar de energie stroomt en waar het stokt. Maak ze duidelijk kenbaar in de tekening, onderstreep en highlight met kleurmarkers: 

~ Waar stroomt energie en gaat het makkelijk 

O Waar stokt het of is weerstand 

= Wat zijn de vitale delen van het netwerk?(nieuwsgierigheid, speelsheid ruimhartigheid, moeiteloos organiseren, het goede gesprek) 

* Waar in het netwerk is overvloed? 

3. Bekijk je netwerkwerkkaart. Waar heb je nog iets te doen? Ga na of er acties zijn die jij zou kunnen nemen om ervoor te zorgen dat de beweging groeit en verdiept.  

Geleerde les:  

Succesvol implementeren vereist een goed inzicht in je netwerk. Door een netwerkkaart te maken, kun je de relaties, belangen, en invloed van alle betrokken partijen visualiseren en analyseren. Dit helpt je om strategische samenwerkingen aan te gaan, weerstand beter te begrijpen en gericht draagvlak te creëren. 

Door het maken van een netwerkkaart krijg je meer inzicht in de route naar het eindproduct. Hierdoor maak je visueel welke samenwerkingspartners je nodig hebt om je doel te bereiken.  

Wat is het? 
Het Model van Knoster geeft inzicht in de vijf essentiële factoren voor succesvolle verandering: visie, draagvlak, plan, middelen en competenties. Op papier heb je deze factoren vaak beschreven in het plan van aanpak. Ondanks dat je hier als projectleider aandacht voor hebt, kan er toch een moment zijn bij de implementatie van een project dat er sprake is van verwarring, weerstand, chaos, frustratie of angst bij de mensen die de verandering meemaken. Door het Model van Knoster te gebruiken kun je nagaan op welk vlak je moet schakelen om de verandering verder te brengen. 

Toepassing: 

Als je implementatie vastloopt, neem dan de volgende stappen: 

• Stap 1: Analyseer het gedrag of de uitingen van de mensen. Gaat het om verwarring, weerstand, chaos, frustratie en/of angst? 

• Stap 2: Ga in het figuur vanuit de uiting naar links en zie welk vlak dan vaak ontbreekt. 

• Stap 3: Zoek oplossingen voor he ontbrekende element en bespreek dit met de mensen die verwarring, weerstand, chaos, frustratie en/of angst tonen. 

Wanneer er sprake is van angst dan is vaak gebrek aan competenties de oorzaak. Zijn de zorgverleners in dit geval wel voldoende geschoold? Hebben ze de mogelijkheid gekregen te oefenen met het nieuw geleerde? Voelen ze zich nog niet ervaren? En bedenk aan de hand van de uitkomst van deze vragen welk vervolgplan nodig is en communiceer dit met de betrokkenen. Een mogelijke oplossing: bied trainingen aan om het team zelfvertrouwen te geven. 

Geleerde les: 

Gebruik het Model van Knoster om complexe verandervraagstukken in jouw project te ontleden en te begrijpen welke elementen ontbreken. 

Wat is het? 
Een hulpmiddel om gedragsverandering bespreekbaar te maken door gedrag te bekijken vanuit verschillende perspectieven (zoals motivatie, vaardigheden, gewoontes, omgeving en volhouden). 

Toepassing: 

Gebruik de gedragsbrillen om samen met je team gedrag te analyseren: 

1. Motivatie: Wat motiveert mensen om mee te doen? Wat houdt hen tegen? 

2. Vaardigheden: Hebben ze voldoende informatie om de verandering te begrijpen? 

3. Gewoontes: Welke gewoontes staan nog in de weg?  

4. Omgeving: Wat hebben we nodig van anderen om ons gedrag te veranderen? 

5. Volhouden: Als we eenmaal ons gedrag veranderd hebben, kunnen we het ook (makkelijk) volhouden. 

Voorbeeld: 
Bij een project om proactieve zorgplanningsgesprekken te verbeteren merk je dat medewerkers weinig betrokken zijn. Een analyse met de gedragsbrillen laat zien dat ze zich onvoldoende voorbereid voelen. Oplossing: meer praktische trainingen en betere communicatie. 

Geleerde les: 

Het gebruik van gedragsbrillen helpt om gedrag bespreekbaar te maken en vanuit verschillende perspectieven te bekijken. 

Wat is het? 
Een methode om weerstand en sabotage te herkennen, begrijpen, en om te zetten in constructieve bijdragen. 

Toepassing: 

• Stap 1: Identificeer sabotagegedrag (bijvoorbeeld passiviteit of negatieve opmerkingen). 

• Stap 2: Ga in gesprek zonder oordeel en vraag naar de zorgen achter het gedrag. 

• Stap 3: Gebruik de feedback om je aanpak te verbeteren. 

Voorbeeld: 
Tijdens een teamoverleg uit iemand zich kritisch over de haalbaarheid van een project. In plaats van dit af te wijzen, gebruik de sabotagelijn om de bezwaren boven tafel te krijgen. Dit leidt tot een beter plan en meer betrokkenheid. 

Geleerde les:  

Herken blokkades door middel van de sabotagelijn en adresseer deze blokkades in communicatie om samenwerking te verbeteren. 

Wat is het? 
Innovators en early adopters zijn mensen die enthousiast zijn over nieuwe ideeën en bereid zijn om risico's te nemen. Gebruik deze groep mensen, want zij kunnen een belangrijke rol spelen in het creëren van een beweging in de organisatie om het project tot een succes te maken. 

Toepassing: 

• Identificeer deze personen (innovators en early adopters) binnen je organisatie en betrek hen actief in het project. Vanuit de workshop ‘Positionering’ bleek dat je soms actief moet zoeken naar een early adopter, dit hoeft niet altijd een projectleider zelf te zijn.  

• Laat hen successen delen met collega’s om het enthousiasme te verspreiden. 

Voorbeeld: 
In een zorginstelling wordt een nieuw digitaal systeem geïmplementeerd. Je begint met een kleine groep enthousiaste medewerkers (early adopters), die hun ervaringen delen met anderen en zo zorgen voor een olievlekwerking. 

Geleerde les:  

Ga opzoek naar innovators en early adopters die enthousiast zijn over verandering. Zij kunnen een beweging in de organisatie creëren.  

Wat is het? 
Een gestructureerde aanpak om gedragsverandering binnen teams te bespreken en gezamenlijk oplossingen te vinden. 

Toepassing: 

• Stel open vragen, zoals: 

• Wat heb je nodig om deze verandering succesvol te maken? 

• Wat werkt voor jou? 

• Waar loop je tegenaan? 

• Zorg voor een veilige ruimte waarin alle meningen welkom zijn. 

Voorbeeld: 
Bij de introductie van een nieuwe zorgmethodiek merk je dat sommige medewerkers terughoudend zijn. Door een teamoverleg te organiseren waarin iedereen hun zorgen kan delen, ontdek je dat ze bang zijn voor extra werkdruk. Dit inzicht helpt je om gerichte ondersteuning te bieden. 

Geleerde les:  

Het bespreekbaar maken van gedrag is cruciaal om obstakels en weerstand binnen een team te overwinnen. Door open communicatie te stimuleren, creëer je een veilige omgeving waarin teamleden zich gehoord voelen en gezamenlijk kunnen werken aan oplossingen. Dit bevordert de betrokkenheid en het vertrouwen in de verandering. 

Wat is het? 
Start met een kleine pilot om de implementatie te testen, ervaringen te verzamelen, en verbeteringen door te voeren. 

Toepassing: 

• Kies één afdeling of team om een nieuwe aanpak te testen. 

• Monitor de voortgang en pas aan waar nodig. Gebruik de resultaten om het project verder uit te rollen. 

Voorbeeld: 
Bij een project om mantelzorgers meer te betrekken, begin je met één afdeling die een nieuwe communicatietool test. Na positieve feedback wordt deze uitgerold naar andere afdelingen. 

Geleerde les: 
Door klein te beginnen, kun je veilig experimenteren, leren van fouten en een solide basis leggen voor verdere implementatie. Dit minimaliseert risico’s en zorgt ervoor dat veranderingen met vertrouwen en bewijs van succes kunnen worden opgeschaald. 

Iedereen heeft een unieke rol binnen een veranderproces, en het begrijpen van je eigen rol is essentieel om effectief bij te dragen aan een project. Door je bewust te worden van je rol (bijvoorbeeld als kartrekker, ondersteuner, verbinder of expert), kun je je inspanningen ook gerichter inzetten en beter samenwerken met anderen.